Rada Nadzorcza zatwierdziła Plan na Przyszłość 2030. To silny sygnał dla Grupy Volkswagen

„Rada Nadzorcza jednogłośnie zatwierdziła przedstawiony przez Zarząd Plan na Przyszłość. To wyraźny sygnał dla przyszłości Grupy Volkswagen. Bierzemy odpowiedzialność za cały nasz zespół, za naszych partnerów i za miejsca pracy na całym świecie. W najbliższych latach zainwestujemy trzycyfrową kwotę w miliardach euro, aby nasze ikoniczne marki stały się jeszcze atrakcyjniejsze, silniejsze i bardziej konkurencyjne” powiedział Oliver Blume, CEO Grupy Volkswagen.

„Zatwierdzenie Planu na Przyszłość pokazuje, że Rada Nadzorcza i Zarząd Volkswagen AG prowadzą transformację firmy z pełną determinacją. Rada Nadzorcza otrzymała szczegółowe omówienie koncepcji transformacji opracowanej przez Zarząd. Jako Rada Nadzorcza jesteśmy przekonani, że wdrożenie Planu na Przyszłość zapewni Grupie Volkswagen długoterminową zdolność do działania i konkurencyjność” powiedział Hans Dieter Pötsch, przewodniczący Rady Nadzorczej.

„W obliczu międzynarodowej konkurencji wyzwania stojące przed Volkswagenem i niemieckim przemysłem motoryzacyjnym są ogromne. Tym większe znaczenie ma to, że wchodzimy teraz na wspólną drogę niezbędnej transformacji. Dzisiejsza uchwała daje ważne sygnały: inwestujemy znaczące środki w zdolność do funkcjonowania w przyszłości i poprawiamy konkurencyjność. Jednocześnie wypracujemy długofalowe perspektywy dla naszych zakładów. Swoją rolę ma tu również polityka, która powinna ten proces wspierać. Potrzebujemy konkurencyjnych ram prawnych i takiej polityki handlowej, która wzmocni naszą bazę przemysłową w coraz ostrzejszej globalnej konkurencji” powiedział Olaf Lies, premier Dolnej Saksonii.

„W tej kryzysowej sytuacji zabiegaliśmy o dobre rozwiązania. Po przyjęciu Planu na Przyszłość stajemy przed ogromnymi wyzwaniami razem z Zarządem i akcjonariuszami. To dobrze, że Zarząd ma teraz podstawę, by zmierzyć się z najważniejszymi zadaniami. Obejmuje to wprost opracowanie scenariuszy przyszłości dla wszystkich zakładów. Jako największa firma przemysłowa w Niemczech Volkswagen wciąż ponosi ogromną odpowiedzialność wobec pracowników i regionów, w których działa. Pokażemy, że najlepsze rezultaty przychodzą wtedy, gdy wszystkie strony podejmują nawet najtrudniejsze wyzwania wspólnie i bez unikania odpowiedzialności” powiedziała Christiane Benner, wiceprzewodnicząca Rady Nadzorczej i przewodnicząca IG Metall.

„Plan na Przyszłość jest konieczny, aby wprowadzić Grupę w kolejną dekadę z sukcesem i uniknąć przeniesienia całego ciężaru transformacji na pracowników. Volkswagen po raz kolejny potwierdza, że bezpieczeństwo zatrudnienia i rentowność mają równą wagę jako wspólne cele firmy. Nie stoją wobec siebie w sprzeczności, są ze sobą powiązane. W tym duchu współdecydowanie w Grupie również w tej sytuacji staje na wysokości zadania. To daje firmie podstawę, aby dalej budować sukces atrakcyjnymi modelami, a tym samym współtworzyć przyszłość pracowników w każdej lokalizacji” powiedziała Daniela Cavallo, przewodnicząca Rady Zakładowej Grupy oraz Centralnej Rady Zakładowej Grupy Volkswagen.

Najbardziej kompleksowy program transformacji w historii Grupy Volkswagen

Plan na Przyszłość 2030 to najgłębszy strategicznie program transformacji w historii Grupy Volkswagen. Jego 12 inicjatyw ma sprawić, że Grupa i jej marki będą bardziej odporne i konkurencyjne w wymagających warunkach rynkowych.

• Wzmocniony fundament finansowy

W centrum uwagi pozostaje podstawowy biznes motoryzacyjny. W zmieniających się warunkach rynkowych Grupa Volkswagen planuje roczną sprzedaż na poziomie 9 mln pojazdów. Głównym celem finansowym jest marża operacyjna w wysokości dziewięciu procent w 2030 roku, co odpowiada wynikowi operacyjnemu rzędu 31 mld euro przy 37 mld euro kosztów ogólnych. Nakłady inwestycyjne oraz wydatki na badania i rozwój w okresie planowania od 2027 do 2031 roku mają wynieść 135 mld euro. Poszczególne pozycje nakładów inwestycyjnych oraz kosztów badań i rozwoju zostaną przedstawione Radzie Nadzorczej w zwalidowanej i szczegółowej formie w ramach standardowego procesu podczas 75. rundy planowania.

• Koncentracja na najatrakcyjniejszych modelach

Do 2035 roku Grupa Volkswagen zmniejszy gamę modeli o około 50 procent, a złożoność oferty o około 75 procent. Modele objęte priorytetem mają wyróżniać się designem i technologią oraz korzystać z ograniczenia liczby wariantów, co oznacza wyższe wolumeny na model, niższe koszty i silniejsze efekty skali. Platformy, architektury elektroniczne, systemy wsparcia kierowcy i oprogramowanie są konsekwentnie dopasowywane do potrzeb półkuli zachodniej oraz wschodniej.

• Efektywność na wyższym poziomie

Obejmujący całą Grupę program Operational Excellence łączy kompetencje badań i rozwoju, zakupów, produkcji, jakości, sprzedaży oraz funkcji ogólnych. Jego celem jest wyraźnie wyższa efektywność, sprawniejsze procesy, większe tempo działania i wymierna poprawa konkurencyjności.

• Silniejsze przywództwo i szybsze decyzje

Szczuplejsze struktury zarządcze, jasny podział odpowiedzialności i krótsze ścieżki decyzyjne pozwolą zespołom działać szybciej i w większym stopniu odpowiadać za własne wyniki. Jednolity system oceny efektywności i premiowania kadry kierowniczej powiąże wynagrodzenie z rezultatami indywidualnymi oraz efektem pracy zespołowej.

• Konkurencyjna struktura produkcji

Zgodnie z uzgodnionym docelowym obrazem Grupy do końca czerwca 2027 roku ma powstać koncepcja trwałej i konkurencyjnej struktury produkcji dla zakładów europejskich. Podejmując uchwałę, Rada Nadzorcza przyjęła do wiadomości, że moce produkcyjne Grupy Volkswagen w Europie przewyższają obecnie popyt o ponad 500 000 sztuk oraz że dla zakładów w Emden, Zwickau, Hanowerze i Neckarsulm nie można obecnie zapewnić konkurencyjnego wykorzystania mocy produkcyjnych, w ramach kolejnych cykli produkcyjnych przypadających na lata 2031–2034. Równolegle i dodatkowo analizowane są alternatywne sposoby wykorzystania tych zakładów.

• Dostosowana struktura zatrudnienia

Poza dotychczasowymi programami konieczne jest dalsze, fundamentalne dostosowanie globalnych zasobów kadrowych, aby osiągnąć cele programu transformacji i zapewnić Grupie Volkswagen konkurencyjność. Zaostrzająca się globalna konkurencja, zmieniający się popyt oraz zmiana technologiczna w branży motoryzacyjnej wymagają konsekwentnego dopasowania zatrudnienia do realiów ekonomicznych. Zgodnie z analizą stanowiącą podstawę Planu na Przyszłość 2030 niezbędne będzie dostosowanie w skali Grupy obejmujące około 50 tysięcy stanowisk, w tym stanowiska kierownicze.

• Rozwój biznesu w Ameryce Północnej i w Chinach

W Ameryce Północnej Grupa Volkswagen skoncentruje się na najbardziej rentownych segmentach. W Chinach dostosowuje się do zrewidowanych oczekiwań co do wzrostu całego chińskiego rynku motoryzacyjnego i rozwija działalność eksportową w kierunku krajów Globalnego Południa.

• Uproszczona struktura Grupy

Rada Nadzorcza zwróciła się do Zarządu o opracowanie zmian w modelu struktury decyzyjnej i organizacyjnej Grupy Volkswagen. Nowa struktura ma stworzyć podstawę do realizacji synergii technologicznych i pozostałych, które obniżają koszty w całej Grupie. Pozwoli też jednoznacznie przypisać odpowiedzialność oraz zapewnić szybsze, efektywniejsze i nowoczesne zarządzanie korporacyjne. Rada Nadzorcza Volkswagen AG podejmie uchwałę o ograniczeniu zastrzeżonych dla siebie kompetencji zatwierdzania do spraw istotnych dla całej Grupy, z progami dostosowanymi do standardów spółek z indeksu DAX.

• Uporządkowany portfel inwestycji i efektywniejsze wykorzystanie kapitału

Portfel udziałów i biznesów zostanie rygorystycznie oceniony, aby pozostawić w nim wyłącznie te aktywa, które wnoszą wyraźny wkład strategiczny i finansowy w podstawowy biznes. Zakłada się jego zmniejszenie o około jedną trzecią. Działalność pozastrategiczna zostanie sprzedana lub przeprofilowana, przeglądowi podlega także portfel nieruchomości. Celem jest szczuplejsza struktura oraz skuteczniejsze wykorzystanie kapitału.

Przyspieszone wdrożenie

Wraz z uchwałą Plan na Przyszłość 2030 wchodzi w kolejną fazę realizacji. Rozpoczęte już działania będą konsekwentnie kontynuowane, a kolejne kroki zostaną podjęte niezwłocznie. Tam, gdzie potrzebne są porozumienia z przedstawicielami pracowników, do prac włączone zostaną właściwe organy marek i spółek zależnych, a rozmowy rozpoczną się bez zwłoki. Zarząd odpowiada za całość wdrożenia i będzie prowadził program z jasnymi zasadami nadzoru oraz w wymaganym tempie. Rada Nadzorcza pozostanie blisko zaangażowana w ten proces, będzie regularnie informowana o postępach i konsultowana wszędzie tam, gdzie okaże się to potrzebne.